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  • 【励精图治】绩效考核既要结果也要过程

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    绩效考核是一根指挥棒,它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。要想把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位,让我们的效益“绿色”起来,让我们的人际“和谐”起来,让我们的企业“长寿”起来,企业年终考核就必须重视过程考核。

    仅有结果考核是不够的


    毫无疑问,搞市场经济企业要的就是结果,人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核,看问题是看“点”,它既不看“线”也不看“面”,存在诸多片面性,隐藏了不少矛盾和问题。


    引诱造假。2002年,美国上市公司频频暴发诚信危机,这一切背后都隐藏了一个不争的事实:董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”,一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来;CEO的高薪激励制度,使得他们变得越来越贪婪,不断透支公司价值,制造出一个个惊人的“业绩”。任何管理者都知道一个简单的道理,奖罚一个承包了一亩地小麦的农民,他的小麦亩产量不会因此增加一倍,如果你非要他亩产增加一倍,他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假,既有来自董事会的外在压力,也有来自CEO的内在动力,如果企业目标考核只考核结果不考核过程,这种造假行为的制度性缺陷,就不能得到既时发现和纠正。


    掩盖真象。现在百年老店越来越少,短命的企业和企业家越来越多,原因之一就是我们考核体制有问题。现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”,因此大家都热衷做“地上”工作。容易看得见的“结果”是价格(市值),它是“虚”的,受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响,做的是“短线”和“投机”;看不见的“结果”是价值,它是“实”的,决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素,做的是“长线”和“投资”。


    割裂整体。打个比方,一个企业掘井找油,一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了,另一个员工接着挖,挖一米就挖到了,如果以结果论英雄来考核的话,挖九百九十九米的员工没奖,挖一米的员工有奖,这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核,不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄,这样的公司是难以走得很远的。巴菲特有一句名言:只有潮水退去,才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核,就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”!


    制度决定结果


    邓小平有一句名言:好的制度能让坏人干不了坏事,不好的制度能让好人变坏。企业年终考核,不仅要有好的结果,而且还要看好的结果是怎样来的,来得干不干净。因此,企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。好的制度一定会产生好的结果。好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。如果企业离开制度去考核结果,就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合,是维护企业有序运行的保证,是企业价值观的强化手段,也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业,是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切,让制度来守护我们的“家园”,本身就是我们要追求的结果。


    让制度来制约过程,就是要把问题解决和消灭在过程之中,而不是到企业年终考核时,发现问题再去惩罚员工,引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理,由“消防”队长转变为“防火”队长。


    流程决定结果


    制度是文字性的东西,在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性,就要求将制度转变为企业组织、流程和程序;另一方面,当成长型企业发展到一定阶段,经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此,对企业流程进行考核,就像要定期对汽车进行检查维修一样,管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。


    简单地说,流程就是以客户需求为出发点,输入一定资源,以最短最优的中间环节,输出一定结果,实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程;根据活动的环节可分为前台、中台和后台;根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。


    机构扁平化。机构扁平化就是从客户需要出发,通过简化和优化,减少中间环节,直接贴近客户,把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八人寿保险公司的MBL,过去投保的整个流程需要30个步骤,跨越五个部门,需经过19位员工之手,整个过程需要5~22天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟,僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后,MBL削减了100个原有的职位的同时,每天工作量增加一倍,处理一份保单只需4小时,即使复杂的任务也仅需2~5天。


    组织垂直化。组织架构由职能制转变为事业部制。职能制的组织,是以产品为中心,以部门为基础,按照作业流程来搭建构造。事业部制的组织,是以客户为中心,按照客户性质搭建结构。在垂直化的组织架构中,任何人都必须按照程序办事,实行流水作业,一项业务多人分工完成,相互监督,有利于提高工作效率,提高服务质量,降低费用成本,加强风险控制。


    管理标准化。标准化使工序成为科学。虽然流程和标准不能产生艺术品,但是能稳定地产生一定质量的可预见的产品。员工好的绩效,有的是靠严格的操作规程和程序生产出来的,有的则是靠自身技能和主观努力生产出来的,从“结果”上来看没有区别,但从过程上来看其意义显然不大一样,后者不具有普遍性和持久性。


    导向客户化。管理导向由以产品为中心、以领导为中心、以管理为中心转变为以市场为中心、以客户为中心、以业务为中心。这种转变就是要找到流程的利润点、风险点、衔接点和控制点,让流程来规范人、约束人、管理人,保证企业像工厂生产产品一样,把所需要的“结果”按照预期的要求,有计划的生产出来。

    技术决定结果


    把过程变为一种制度,把制度变为一种流程,把流程再变为一种技术,这是企业家以期达到“没有管理的管理”的最高境界。其实,离开了计算机技术和信息技术,要进行“根本性”的流程改造是不可能的。


    企业管理的集中化、自动化、网络化和智能化,使管理可以覆盖到任何人、任何地方、任何时间、任何内容。排除了管理中人的主观随意性,克服了管理不到边、不到点、不到位的问题,优化了管理流程,规范了管理程序,细化了管理对象,强化了管理力度。目前,企业普遍应用的IT管理系统有:企业资源管理(ERP)、业务流程管理(BPM)、决策支持系统(DSS)、战略管理(SEM)、人力资源管理(HRM)、财务管理(FM)、办公自动化(OA)、客户关系管理(CRM)、风险管理(MRS)等。在现代社会,如果管理没有电脑、网络和软件的辅助,那简直是无法想象的。


    2004年,中国金融业爆出多件骇人听闻的大案要案:从中航油在国际期货市场5亿美元的巨亏,到中国银行哈尔滨河松街支行行长携款10亿元潜逃加拿大,紧接着又爆出建行长春支行3亿元存款神秘蒸发大案,这两年来共有十几家证券公司因资金黑洞问题而倒闭。层出不穷的金融案件像一阵阵强劲的风暴,冲击着尚待完善的中国金融体系。一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流,面临问题的人其实是处于河流的下游,接触到的是问题的结果,是表面现象。针对具体问题逐个解决,就像在河流的下游治理污水,属于被动防守。如果要从根本上解决问题,就要从上游污染源入手,如果不从上游入手治理,那么下游将永无宁日。因此,在企业管理改进中,不仅需要在下游治理污水,更要从上游治理污源。


    用IT来管理企业,就是防止企业管理停留在一般“加强管理”的空洞口号上,克服人性的弱点,依靠流程化的监控和制度性的强制,把管理变为技术手段,用技术来制约和监督企业的运行,从源头上解决问题。计算机控制系统24小时盯着每一个人、每一件事、每一个地方,使好人可以用它来保护自己,让坏人想犯错也无法犯错。

    过程考核从抓执行力开始


    有好过程一定有好结果。如果好过程没产生好结果,要么是你的过程还不够好,需要进一步改进;要么是外部不确定性环境影响,下一次继续坚持做就会有好结果。如果不好的过程产生了好结果,这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的,不可能重复,不具有普遍性和必然性。在中国经济高速发展的初期,虽然一些企业也有一些好的结果,但这些结果主要是靠机遇加运气,我国经济开始走上微利时代和规范化以后,制度、流程和技术就比结果更重要了。


    一个成功的企业,5%在于决策,95%在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术,比没有制度、流程和技术更坏,加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。加强过程考核,就是考核企业制度、流程和技术的执行力,检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题,企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它,把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来,使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。百年老店,就是把一个好的企业管理制度、流程和技术,坚持一百年、执行一百年、捍卫一百年的企业。


    当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者,两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。企业绩效长期上不去,员工工作老是出差错,此时,作为问题的管理者,最重要的工作不是去管人:要求他们赶快出成果、不要重重犯错误,而是要去修“路”,即修改企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。